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以客户为导向的流程体系建设

2014-6-24 12:58:58 | 作者:张智平 | 0个评论 | 人浏览

忽视客户体验的流程设计

让我们以一个微博上的笑话开始。

“某地ATM机取400吐 4000,银行叫市民还钱。收到回信:1、请在规定时间取,早7到8点,晚7到9点。2、我家后取号,在楼梯间等待叫号,在我房门黄线外等待。3、提供有效证件,领取申请表,填好签名盖章。4、支付查询费一笔2元。5、提供单位证明。6、交纳取款手续费每笔4元,20日後來取。当然,来领取时重复1、2、 3步骤。”

我不知道银行业的朋友们看到这个笑话是什么感觉,但至少这是一个很好的流程展示的例子——展示了一个不以客户为导向的流程所能带来的糟糕体验。与此类似的有我在某欧洲国家领事馆的签证经历,当我把按照官方网站要求准备好的文件整整齐齐准备好递交进去时,工作人员粗暴地把其中一些资料抽出来扔(真的是扔的)出窗口,大声地叫道,“这些不需要!”考虑到领事馆所在区域的特殊敏感性,我只能忍气吞声。但是事后我在反思,先不论该工作人员恶劣的态度,流程本身就设计得有问题,如果这些资料是可有可无,为什么要在官方网站上列举成必须准备的项目?既然官方网站上列举了,为什么领事馆的操作又可以不按照指引来进行?

还有就是某区房地产交易中心贴在墙上的流程图,表面上看洋洋洒洒列举了一大堆方框、箭头和说明,但仔细看竟然发现流程图上有些地方进行判断之后仅有单向分支,还有的步骤则被跳过,于是我只能再向工作人员咨询到底是怎么回事。

如果大家回想一下生活中的经历,可能就会发现此类不愉快的经历比比皆是。通常而言,容易导致这样经历的是公共事业机构及垄断行业,而在竞争充分的行业里情况则要好很多。从技术上分析,有几个层层递进的原因:

第一, 某些行业在战略设计中(如果有战略的话)并不以优异的客户体验作为战略目标;

第二, 既然客户体验不是战略目标之一,则绩效考核机制和相应激励政策和客户体验无关;

第三, 既然没有相应的激励,则流程设计不需要过多考虑客户体验;

最后,在个人执行的态度和过程中,完全忽视客户体验。

在竞争充分的行业里,如果是买方市场(比如五星级酒店、高档餐厅或者航空公司的头等舱),客户体验必然是重中之重。对于客户来说,最直观的体验就是整体服务流程和员工态度非常不错;而在这背后,必然存在完善的战略规划、优秀的流程体系、强有力的执行力和恰当的激励政策。继《客户体验管理的战略定位及框架设计》、《基于平衡计分卡进行战略分解》两篇文章之后,本文要探讨的重点就是流程体系的建设。

流程体系的建立 – 业务流程

假设一个公司已经完成了战略规划,明确了客户体验的重要地位,并且把相关指标进行了基于平衡计分卡的战略分解,接下来要做的就是为此建设流程体系。通常来讲,流程体系至少包括两方面的流程建立:业务流程和管理流程。

业务流程规划的是业务的传递,是和客户体验结合最为紧密的部分。对客户体验来说,“小题也应大作”,无论是麦当劳里一个汉堡的原料准备、烹饪工序和时间,还是登录网上银行进行个人资料的修改或者转账,又或者致电电信运营商开通国际漫游,这些环节都能直接反映出业务流程设计的好坏。

业务流程的设计有一些可以借鉴的通用思路。根据我的实践经验,比较省事而且完备的过程是:

第一步,通过MOT(Moments of  Truth)关键时刻分析(智平推荐:客户体验管理流程设计中的MOT分析),站在客户的角度,按照时间顺序或者逻辑顺序列举出所有会牵涉到的元素,而常用软件可以是Mindjet这样的思维导图工具(便于添加分支和更改顺序)。这些元素可以包括客户及产品相关资料,客户参与业务的交互过程,相关的时间节点,牵涉到的部门和人物,必要的条件等等。

举个例子,如果要入住一家五星级酒店,往往首先是网上或者电话预订,这个时候需要考虑网站和呼叫中心的接通和便捷、客户资料的建立和查询、客房的查询与分配、价格控制、在线付款等等。在客户完成预约后,接下来就需要在网上完成资料更新便于客户查找订单,同时通过短信和邮件将必要信息告知客户。一个听起来很简单的“预订”环节,能够为客户带来便捷、提升客户体验的窍门就有很多,比如网站设计是否简单明了、是否针对不同国家和地区有网络中继加速、是否支持不同版本的浏览器(这一点大部分公用事业平台的网站做得相当糟糕),呼叫中心接通率是否足够高、响应速度是否足够快、解答问题是否到位,在线付款是否支持多家银行和第三方支付工具,订单信息是否清晰便于查询,退订是否容易,等等。

在互联网企业,往往有首席客户官或者相应高级职能部门专门负责类似业务流程的体验和评估,只有这样才能打通各个业务部门和支持部门的界限,因为客户不会在乎提供服务的是哪个具体部门或者他们的分工是什么,客户只在乎是否从这家公司得到了符合预期的服务(超出预期则是额外加分)。

第二步,根据思维导图画出的流程大纲,使用Visio等专业流程规划工具来制作流程图。最常用的流程图是Multi-functional图,因为它可以很清楚地区分开流程环节中的不同角色(部门或者人),以及流程的不同阶段。

对于一个完整的业务流程,最基本的设计元素包括开始节点(椭圆)、流程过程(方框)、判断(菱形)、流程方向(带箭头的线条)等等,同时每一步要指明相应的负责实施的部门或者个人(这个时候就可以看出Multi-functional图中角色行或者列的方便了)。对于复杂的流程,还需要引入子流程来避免主流程图过于复杂;对于对时间有严格要求的过程,可以用时间标志标注相应时间要求。

在设计流程图的时候,一定要非常仔细地考虑判断和终止情况,把握繁琐程度和准确程度的平衡。如果在一个流程中判断多过三次(不同层级),就可以考虑是否要引入子流程了。有两个非常合适的训练流程设计思维的案例,一个是设计一场婚礼,一个是设计一次为期两周的出国旅行,每一个大概用一个小时来分组设计,再用一到两个小时来分组讨论优缺点。这两个案例做好了,流程设计的思维训练就可以初步毕业了。
第三步,根据流程图,制定必要的话术脚本用于电话或者邮件等沟通方式。如果不是一个沟通型的业务流程,而是一个执行性的业务流程(比如如何操作客户关系管理系统),则需要制定相应的具体步骤描述。在制定话术时,需要做到专业度和口语化的平衡,过于专业也许会听起来太拗口,而过于口语话则有可能显得不够严肃或者带来误解。在制定步骤描述时,尽可能做到图文并茂、分解清晰。

下图是一个很有趣的例子,叫做《怎么画猫头鹰》(图片来自网络)。可以想象,这种画猫头鹰的流程是不具有可操作性的。

怎么画猫头鹰

图1、怎么画猫头鹰

也有一个正面的例子,《三个步骤画天鹅》(图片来自网络),步骤分解得就比较恰当,初学者也可以轻松上手。如果是培训新员工,就应该用这样的思路来设计流程。

三个步骤画天鹅

图2、三个步骤画天鹅

一个好的业务流程,需要涵盖所有相关人和过程,明确所有有时间要求的环节,判断清晰,过程简洁,对于可能的情况都有恰当的规划(避免出现漏掉步骤、判断不全、过程矛盾等等),本身就能带来美感并预知相应的客户体验。要画出这样的流程图,对于设计者的逻辑思维能力、业务熟悉程度和表达能力都有较高的要求。

若干年前我曾作为技术主管负责微软欧洲区中小企业实时支持项目(通过在线聊天系统实现)。当时最主要的业务流程就是根据客户对于问题的描述,解决相关微软产品的问题。我们设计了基于问题描述的排障流程,通过对某个产品(比如Exchange服务器、Domain Controller域控制器或者SQL Server服务器)实际应用环境的全方位评估,列举常用症状、应用目的和关键字,然后根据这些条目分层次列举可能原因,再根据原因列举解决方案,做成了一套套流程图并集成在内部网站里。

为了加快对客户的响应速度,对于从称呼、问候、故障描述、信息收集、排错步骤、解决方案、参考文章、责任免除声明甚至到拉近客户关系的闲聊,我们都制定了相关的模板便于查找和使用。对技术支持工程师而言,他们遵照的是统一的流程、提供的是标准化服务;但对于客户而言,他们得到了快速、专业、友好、并且感觉起来像是定制化的服务,所以我们成功地在项目启动后的短时间内就实现了很高的效率和全球领先的客户满意度。

判断业务流程的好坏有几个简单的办法,比如找一些熟悉业务的同事从客户角度来测试流程的涵盖范围和快捷程度,或者让执行流程的员工来评价流程执行的便利程度等等。流程设计者要有白居易吟诗给老妪听的精神,让每一个流程在实现功能的时候都尽可能地简化。

流程体系的建立 – 管理流程

有了业务流程只是基础,另外必不可少的就是管理流程。如果说业务流程是业务的传递,那么管理流程就是管理的传递。如果管理流程缺失,在人员配备和流程执行等方面必然出现问题,同时流程本身也得不到合适的控制、管理和提高。

不同行业的管理流程有很大的不同,但相对于更加千差万别的业务流程而言,管理流程有一定的通用性。比如预测与排班流程对于所有行业成规模的呼叫中心来说都是必不可少的,又比如招聘流程、入职流程、培训流程、人员轮岗或者晋升流程、绩效评估流程、质量监控流程、知识管理流程等等都是各种行业常见的管理流程。还有一种特别重要的管理流程,就是对流程的管理——包括整体流程框架的建立、流程之间的关系(有个术语叫做“流程穿越”)、流程的所有者、流程的应用范围、流程的生效和失效日期、流程的维护更新方式和历史等等。

以英孚教育青少儿学校中国呼叫中心为例,目前的标准作业流程既包括了业务流程,也包括了管理流程,一共有4大类19个流程文档。对于一线员工,他们只需要接触到最基础的几种业务流程,而其余的几乎全是各个职能部门的管理流程(也可以理解为支持流程)。所有流程由独立的质量保障部门统一设计和维护,最大限度地保障了流程的有效性和执行力。

管理流程的设计还必须注意一点,比起相对比较单纯的业务流程,很多管理流程会牵涉到不同层级的多个部门,如何保证流程的执行就成了一个问题。在这点上,有些可以借鉴的例子。比如《财富》杂志曾提到,“苹果公司内部最看重的制度是责任体系,事无巨细都必须有一个明确的直接责任人,他们使用 DRI,directly responsible individual 来表示,DRI 会出现在所有会议的行动列表中,DRI 不明确的事情是不允许存在的。”微软则喜欢用RACI模型,R表示Responsible,意味着谁对这件事负责;A表示Accountable,意思是谁对这件事或者流程进行批准执行或者生效;C表示to be consulted,代表被咨询到的人;I表示to be informed,代表被通知到结果的人。

这两种模型并不仅仅适用于流程管理,更多时候是通用型的管理模式,但我觉得在流程设计和执行时引入这样的模型将会非常有助于流程的实施。以知识管理系统为例,管理过程包括好几种流程,比如其中的知识更新流程。对“知识更新流程”而言,它的责任人(A)一般是知识管理专员,负责人(R)是项目经理或者专职的知识管理经理,技术部门、商业智能部门、各个业务线的专家等等可以是被咨询的对象(C),而需要使用到知识系统的所有人都是需要被通知到的(I)。使用RACI模型可以建立清晰的权责表,确保组织内的相应部门和人员可以做到“人尽其责”,又不会因为太多人被不恰当地引入同一件事而造成资源的浪费和效率的下降。

流程体系的建设不是一劳永逸的,基本上是动态平衡、不断更新。客户对于服务的要求越来越高,相应地给流程的设计和执行带来了不断的新的挑战。在后续的文章里,我们会结合质量保障和数据分析,探讨对于流程的控制和优化。

作者:石坚

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