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客户体验管理的战略定位及框架设计

2014-6-24 13:43:12 | 作者:张智平 | 0个评论 | 人浏览

从一些有趣的公司说起

随着市场竞争的日益激烈,客户体验管理(Customer Experience Management,也被简写为CEM)越来越成为非垄断企业关注的重心,尤其是在航空、酒店、互联网、通信与电子产品、餐饮、教育等行业里。但是,如何把抽象的客户体验管理概念落实到从公司战略到日常工作的每个层面,并且持之以恒地为公司创造价值,绝对不是一个简单的问题。

前段时间新浪微博上有张图(见图1)在IT圈子里传得风生水起,非常传神地描绘了一些美国高科技企业的组织架构图。我们可以看到几家口碑特别好(从客户体验的角度出发)的企业,比如Google,比如Apple,比如Amazon,他们都有非常强大、以CEO为核心的管理层,而这些鼎鼎有名的管理层,包括拉里•佩奇 (Larry Page)、塞吉•布林 (Sergey Brin)、史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)、杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)等人,无一不是非常尊重用户、强调客户体验的偏执狂,他们的很多故事有口皆碑,比如关于ipad2的“Wife said no,Apple said yes”的感人举动,或者杰夫•贝佐斯一直宣称的“亚马逊要做全球最以客户为中心的企业”,把消费者、商家和开发者三者全部纳入客户体验管理体系的高瞻远瞩。


 

图1:一些美国高科技企业的组织架构图

如果再联想到星巴克、维珍等被客户广为赞誉的企业,你会发现他们与以上的企业有相当类似的地方,那就是最高层把客户体验当作核心,并且成功地让这种文化渗入到每一个分支机构和绝大多数基层员工的身上。只有来自顶层的坚定决策,才能从上到下实施与之相匹配的激励政策和文化灌输,才能影响到每个与客户直接接触的员工。而在商业环境中,自下而上基本上是无法改变大局的,最多是靠某些员工的个人品质和魅力影响极小范围的客户。

简而言之,如果把“客户体验管理”作为一个工程,那么它必然是一把手工程。国外日渐兴起的对CEO的新解释:Chief Experience Officer,首席体验官;或者对一个新职位的定义,CCO:Chief Customer Officer,首席客户官,等等,都反映了业界精英们对于客户体验的高度认知。
客户体验的内涵和意义

当你走进星巴克舒适优雅的店面去购买咖啡,或者在维珍航空的网站购票、预留座位并预订餐食,又或者在小道消息满天飞舞的情况下就开始憧憬iphone5,你都是在和这些形形色色的公司进行互动。只不过这些互动有的和产品有关,有的和服务有关,有的和两者都相关;或者说这些互动有的是在实体环境下,有的是在网络上,有的甚至仅仅停留在你的脑海中。

所有这些精神与行为上的互动,加上你对相关公司的品牌、产品、销售、服务的期望,就构成了你作为客户的体验,并将进一步影响你和某个公司未来的关系:是赞誉有加并推荐给朋友?是默默的忍受?还是赌咒发誓再也不会使用它们的产品和服务?

从客户感知的角度,体验分为两种:显性体验和隐性体验。前者主要是由产品、销售、服务等环节来驱动,有比较明显的量度指标;而后者由市场营销和品牌推广来潜移默化地影响,通过把客户群体区分出来,使得客户在整体感知环节上产生自我认知、自我定位和自我满足。

通常意义上很多公司衡量客户满意度的指标,其实只是反映了客户的部分显性体验;而市场调查往往又侧重于客户的部分隐性体验。除非把两者纳入一个体系内进行综合考量,再加上科学、系统的维度设置和评估体系,否则无法得到最准确最全面的客户体验的测量和分析。

某一个客户的满意度通常难以预估,因为这和期望值紧密相关。但绝大多数客户的体验过程是可以被模拟并且预先优化的,其过程还可以被提炼和集成到标准作业流程(Standard Operational Procedure)当中。比如在“网络购物”和“第三方在线支付”出现之前,大部分客户已经习惯于一手交钱、一手交货的交易方式,对商家可能有满意也有不满意的地方。但随着这些年网购的浪潮兴起和第三方支付的成熟,优秀网站的客户体验优化已经成为行业的标杆,使得客户对于节省时间的选择过程、方便的支付过程、省心的物流过程有了深切体验,继而对行业内其它商家以及传统的实体店面的购物过程有了更高的期望值。

对于志存高远的企业来说,提升客户体验的同时,也是在逐渐提升客户的“转换成本”,拉开和竞争对手的整体差距。这样的投入是一本万利且很难被快速复制的。随之而来的客户忠诚度(这会是一个专门的话题)的提高、销售成本的降低、自发式口碑营销的兴起等等自然而然会随之而来,只要我们看看星巴克“第三空间”的成功定位和Apple果粉们的狂热就知道了。

两种针对客户体验的管理框架

既然“客户体验管理”是一个一把手工程,而“客户体验”又有如此丰富的内涵和重大的意义,它的管理框架自然不能马虎。

从公司的角度出发,在整体战略明确的情况下,整个管理框架将包括以下几个部分:

第一, 基于平衡计分卡(Balanced Score Card)的战略分解,把最高层的战略意图层层分解到和每个人息息相关的具体考核体系里。举个简单的例子,如果公司战略是以客户为导向,但是其一线员工的绩效考评和晋升从来不和客户满意度挂钩,那么这个战略注定是无法实施的。

第二, 以客户为导向的流程设计与运作。在流程的设计上,必须充分考虑到人的因素,尤其是真正面向顾客的一线员工。他们是否主观上愿意执行、能力上是否达到要求、时间上是否充裕、执行情况怎么被考核、如果不执行会有什么后果、如果执行好了会有什么激励(不一定是金钱)等等,都是在流程设计中需要考虑到的。

第三, 面向基业长青(Build to last)的人员管理。一个伟大的公司,必然把“人”当作其最重要的财富,员工是最根本的客户,而员工的忠诚度必然需要在客户忠诚度之前实现。对于职位的定义、招聘、培训、考核、满意度调查、反馈管理等等,都是人员管理中必须面面俱到的地方。

第四, 全方位的绩效管理。结合平衡计分卡,需要对各个层面、各个维度的绩效进行全方位的管理,并且和流程设计及人员管理形成良性的互动。

第五, 商业智能系统(Business Intelligence System)的建设。常见的通用型商业智能系统包括知识管理系统、客户关系管理系统、数据仓库等等,基本上是每一个重视客户体验的公司必不可少的利器,也是支撑战略实施的重要基石。

除此之外,从客户的角度出发也有一套管理框架。袁道唯博士曾在《客户承诺与变化中的客户生命周期管理》一文中提到客户生命周期管理的“知晓、感受、决策、使用、评价”等几个阶段,其实也恰恰是客户体验的常见过程(当然,不一定每次体验都会牵涉到完整的全过程)。

在针对客户体验过程的管理框架上,主要包括的部分有:

第一,基于客户需求分析的产品设计

第二,多渠道的推广和营销策略

第三,基于SPIN模型的销售策略管理

第四,客户体验过程的关键时刻(Moments of Truth)分析

第五,忠诚度计划的设计和运营

这两套管理框架在某些环节上可能会有交集,比如MOT分析常用于流程设计(智平推荐:客户体验管理流程设计中的MOT分析),而SPIN模型(智平推荐:电话营销话术模型的使用与话术模型的推进)本来就是流程的一种等等。前者更加全面,立足于公司内部运营的宏观层面;而后者则是非常有针对性的细节和专项管理。

在以后的文章里,我们将对这两套管理框架的具体建设作出更多的分析和探讨。

作者:石坚

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